有人认为，如果一个软件机构在五个开发人员以下，以及开发周期短于六个月，进行基于SW-CMM的软件过程改进是不划算的。写这篇文章的一个目的，就是帮助人力财力不那么雄厚的中小型企业进行软件过程改进，让他们能少花钱，少花时间，并且显著得益。无论人数多少，开发周期多短，改进必得益！　　笔者在“SW-CMM与中国”一文中己提出了对在中国软件产业中应用CMM的一些建议。　　只要一个软件企业在开发产品，它就一定有一个软件过程（可能只是没有写下来）。如果这个过程不能很好地适应开发工作的要求，就需要进行软件过程改进。　　软件过程改进并不是一件很困难的事。并没有写一个操作系统，或设计一个微处理器那样的纯技术上的难度。但它面对的是一种含有大量管理成分的工程技术。这也就是为什么不容易把它做好的原因。　　什么是“改进”？改进所涉及的几个步骤是：　　1.把要想达到的状态与目前的状态作比较，找出所有差距；　　2.决定要改变哪一些（注意，不一定是全部）差距，要改变到什么程度（可分阶段改）；　　3.制定具体的行动计划；　　4.执行计划，同时在执行过程中对行动计划按情况进行调整（以最佳效果为目标）；　　5.总结这一轮改进的经验，开始下一轮改进。 　　下面讨论，在进行软件过程改进时，上述五个步骤中的关键内容。　　“要想达到的状态”（目标状态）：具体是指软件过程的状态。如果一个机构决定采用SW-CMM来作参考篮本的话，就可以基于它的各个关键过程域（KPA ），制定出符合自己机构及产品特点的目标状态。（在这里，笔者强调“基于”及“符合自己特点”，意思就是不能照抄。）　　“目前的状态”：要找出什么是目前的状态，就.要进行对目前软件过程的评估。评估的方法很多，最简单的就是一组熟悉本机构的日常开发运作的人员在一起讨论，把它列出来。在这里，可借助SW-CMM的评估问卷办法。实质上，评估问卷中的问题，就是把各关键过程域的各细则内容，加上“有没有做到”、“有没有建立”、“有没有执行”等语句而构成的，并没有什么神秘之处。 　 “决定要改变哪一些差距”：要从多个方面进行考虑决定。例如：“最薄弱的环节”、“最需要改进的环节”，“最易做到而又有显著收效的改进”，“有人力，财力和时间，即有条件进行”。各机构要按自己的情况作决定。　　“要改变到什么程度”：由于条件的限制，我们不可能做一切希望要做的事，或者不可能百分之百地一步实现目标。许多时候，欲速则不达，反而误了事。目标与能力，要有个平衡。　　“具体的行动计划”：“具体的”就是：　　a. 要有明确的，可以检验的目标；　　b. 要定出检验成功与否的标准；　　c. 要有具体的实施行动办法；　　d. 要指定具体执行计划的人，每人的具体责任与任务；　　e. 要指明计划的主要领导或协调者，以负责解决一切在执行中出现的问题；　　f. 要列出所采用的新技术与新工具，怎样获得它们；　　g. 要定出对新技术和新工具进行对本机构适用性改造的目标；　　h. 要有对新技术和新工具的使用进行培训的计划；

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