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过程改进漫漫谈之过程改进的五个原则

2013-01-22 06:02:44
  世界上有很多组织都在进行过程改进,可能是基于CMMI,可能是基于ISO,也可能是组织内部的专项改进工作,但是可以肯定的说,这些改进工作中,取得让人满意成果的并不多,这是为什么呢?  过程改进并非孤立的事情,过程改进项目负责人不可能抛开其他的相关人员孤立行动,在平衡时间、成本、质量的过程中也要考虑组织管理者的满意度,并且相对于软件开发项目,过程改进项目显然麻烦的多。根据很多组织过程改进活动的经验和教训,为了保证过程改进项目的成功,一般应遵循以下5个原则:  原则1:强调经理人的支持  在所有的过程改进中,最关键的因素就是经理人支持的力度。组织的领导者必须有力的一致的而且可见的在所有的实践人员之间对过程改进问题达成一致,认识到这不仅仅是一种管理方法。这样做究竟对全面质量管理有什么影响?无论对获得用于过程改进活动的资源还是对保证创新活动和额外的艰苦工作的奖励,经理人的支持都是关键。特别是当过程改进活动要跨越组织时,需要经理人在组织之间铺路搭桥,并安抚在此过程中受到冷落的自我主义者。领导层必须让中层经理和实践人员达成一致,否则过程改进会变成一种纸面练习从而产生空洞的制品和平平的性能。  基于这些理由,一定要在早期就得到、并且经常得到经理人的承诺,这是必不可少的。要让经理人动的,如果他们采取与过程改进原则背道而驰的行动,则所导致的结果与公众遍地过程改进计划后果一样严重。帮助他们确定目标、选用良好的度量、并将度量结果列入给他们的各种性能计划报告,尤其是早期的成功已确实无疑的向高层经理进行了报告,这样,当支出第一笔资金、调整计划或者其他可能影响组织优先级排序的类似问题时,他们可以使用报告中的信息来捍卫这个计划。  总之,在进行过程改进时,要力求经理人了解和参与,并为所获得的成果感到激动,这样才能在走向成功的过程改进计划中稳步前进。  原则2:仔细确定目标  许多过程改进计划没有取得成功,是因为人们对在某一给定时间内所能完成的任务缺乏正确的估计。过程改进的描述适合绝大多数组织,但是过程改进是一项困难的任务,特别是当要跨越很强个性和良好定义的文化的组织时。为此,要仔细考虑初始的过称改进目标,选择能够达到的目标可以立即看到对该组织的效益,这一点看起来很明显,但是很多人没有意识到在一个困难的领域内可能很容易的取得进展。确实,在执行一个过程改进计划时,常常可以用首先攻克困难问题的办法来取得最有价值的过程改进效果。考虑至少一个交叉学科或者组织的过程改进的初始目标,此时不仅要在早期规划期间请更多的项目相关人员参与,而且常常会有重要的过程重构效果。  原则3:尽早开始度量  在早期,常常会被忽略的一项任务就是在早期进行设计并使用度量计划。这项任务如果处理的不好,过程改进计划很难深入开展工作。要确实设定基线衡量所进行的过程改进活动。你当然不希望一年后只剩下一些轶闻来说明你的成功,使过程改进的反对者抓到把柄。无论你的说服技能多么高超,必须有数据令人相信过程改进正在影响组织的基本问题,否则项目可能马上终止,你只能在写简历找新的工作中进行过程改进了。  原则4:选用最佳实践  鉴于某些原因,过程改进的倡导者常常是创造型的人。不要让创造性使你无视这样的事实:很多良好的、行之有效的过程资产是现成的。这种事实并不主张刺探工业机密或者鼓励非法活动,而是提倡寻找当前有关工作领域工作成果的有效方法,然后在这些方法基础上建造新的东西。  如果公司有组织级的过程资产可以使用,则要利用他们;一些组织和领域已经开发了若干过程资产,有时咨询人员可以将该资产成本的一部分提供给客户使用。  当然,如同选用商用现成产品一样,必须保证所选用的所有产品满足你的需求或者你愿意改变需求以适合所选择的产品。  原则5:过程改进要与商务目标一致  最关键的一步是要把过程改进活动与公司或者组织的目标紧密的结合在一起。从长远的观点来看,如果过程改进与组织的基本目标无关,那么无论实践人员还是管理人员都不会把过程改进看成有价值的事务。当指定过程改进计划时,要查阅一下现有的目标和目的,以支持和集中精力于你的过程改进活动,例如,效率和质量通常是不错的候选者。  如果不能清晰的标识有关的业务目标,则应确定如何制定组织的目标,然后与组织共同创建一个支持过程改进的专用目标。

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