“领导者是教练，不是裁判”—— W Edward Deming并不是在ScrumMaster课程上说的这句话，但毋庸置疑——这句话能引起每个名副其实的ScrumMaster的共鸣。　　Deming是上世纪对现代管理学形成有重大影响的思想领袖之一。他在设计、制造、销售和质量方面的学说对日本经济发展产生了深远影响，他也因此举世闻名。日本比美国更先采用了Deming（一个美国人）的学说，并因此取得了巨大的生产力和质量的提高。他的学说帮助日本公司制造出优秀的产品，占领国际市场，因而饱受赞誉。为了肯定Deming所作的贡献，日本科学技术联盟（JUSE）以他命名了日本的国家质量奖。Deming奖是世界上最早的、在制造业最有影响力的奖项之一。不久之后，Deming学说也开始在美国被采用。晚年，他致力于帮助福特汽车（Ford Motors）和施乐（Xerox）等公司的高层们改进他们的管理风格。　　Deming学说要怎么和敏捷软件开发相结合呢？毕竟，他的学说关注的是制造业的效率——而传统瀑布软件开发方法论的一些缺点，就是因为尝试采用传统工程流程来构建软件而导致的直接恶果。作为敏捷方法的实践者——我们当然想要认清软件项目的不同特质，从而避免用传统方法中的弊端。然而这些学说中的管理理念其实超越了特定的工程学科。其中丰富的智慧如若善加利用，将能帮助提高敏捷实践的有效性。　　Deming学说最著名的部分是他于1986年发表的《摆脱危机》（“Out of the Crisis”）一书中的管理建议集。也就是著名的“Deming学说十四要点”（“Deming’s 14 Points”）。这十四点和敏捷实践的相关性不容小觑。随着敏捷过程日渐成熟，作为实践者的我们要忠于敏捷宣言的精神，而不要被敏捷方法诸多变种所定义的形形色色的任务牵着鼻子走，就显得至关重要。这么做的一个可靠途径就是在做项目时用Deming学说十四要点来检视我们的判断。我们可以用这些要点作为隐性的指南来驱动项目。接下来的部分，本文将逐个探讨要点的相关性，并阐述它们在敏捷项目中是怎样充当指南的。　　要点一：树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。　　很多组织的软件开发人员认为他们自己和商业战略方向没有什么关系。只做表面功夫的敏捷实践常常会助长这种认识。在实践短期迭代并且短周期发布的过程中，团队常常犯无视当前迭代以外的——或者充其量，当前项目以外的任何东西这一类错误。　　Deming学说不仅倡导经营要关注它的目的，对软件团队而言，它也强调一个经常被忽视的最佳实践——理解你们项目的真正目的，并忠于它。　　开发软件产品是为了实现一些特定的商业目标。这些目标来源于公司的战略方向。公司战略又以市场战略为依托，通过产品组合计划来贯彻执行。在实现众多项目中的单个小故事点过程中，时刻不忘整体战略视图（图1）显得尤为重要。　　为了有效地开发一个产品，项目团队需要理解公司的整体战略，以及必要的、与项目相关的市场和产品战略。一个具体的迭代可能有3或4个用户故事点要开发，而在开发这些故事点时，关键要谨记整体总是大于局部之和。如果我们仅仅关注单个故事点，而没有考虑这些故事点对产品其它部分以及系列产品的影响，我们很可能没办法使这个故事点物尽其用。

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